Ni Inglaterra, Ni Madrid… carencia de estrategia y/o posición competitiva

Dr. Fernando Campa Planas / Profesor del Departamento de Gestión de Empresas de la URV (Facultad de Economía y Empresa de la URV)

Durante los últimos meses estamos contemplando, y en algunos casos sufriendo, las consecuencias del conflicto laboral de IBERIA, compañía de bandera de transporte aéreo referencia en España, y en otros mercados mundiales, especialmente en el mercado Europa-Latinoamérica.

"CESDA, Piloto aviación comercial, Escuela de pilotos, IBERIA"

Sin duda el alcance de las medidas de ajuste del mismo son muy importantes, por el número de personas afectadas y por ser la primera vez en la historia (larga historia) de IBERIA en que coinciden todos los colectivos de tierra y vuelo en una misma reivindicación, el rechazo a un plan de ajuste laboral, tanto en el número de personas afectadas como en las reducciones de salarios previstas.

Para analizar la posición competitiva de IBERIA haría falta, sin duda, muchas páginas; pero si quisiéramos resumir en pocas líneas el porqué IBERIA ha llegado a esta situación; desde una evolución positiva previa (sin llegar nunca a compensar el coste de capital, dicho sea de paso), podríamos enumerar las siguientes circunstancias:

  • Pérdida de capacidad competitiva (precio y volumen), en el negocio de handling; donde históricamente actuaba en régimen de oligopolio
  • El desarrollo de los transportes alternativos, en especial del AVE en el corredor Barcelona-Madrid
  • La entrada de compañías lowcost (con el apoyo de Instituciones públicas), que han drenado tráfico punto a punto de IBERIA, impactando de forma importante en la rentabilidad de las líneas de largo radio; en definitiva en su tráfico de red
  • Una estructura de costes, especialmente en su personal de vuelo, que la coloca en una situación de baja competitividad no sólo ante las low cost sino también ante otros megacarriers.
  • El deterioro continuado de los ingresos promedio, dado que la mayor competencia en el mercado ha generado un importante incremento de demanda; pero a cambio de una reducción de los ingresos promedio de todas las compañías
  • El incremento de los costes operativos, como el combustible y tasas de aeropuertos; por ejemplo.

Si a estas circunstancias, en su mayor parte estructurales, les sumamos una recesión económica global, con mayor impacto en el tráfico de pasajeros origen España, que afecta de forma muy importante al tráfico de business; tenemos el aderezo final para que la situación de IBERIA esté en una posición límite y que ajustes estructurales, que ya hace años deberían haberse adoptado, ahora sean ya imprescindibles.

En los últimos 3 años, básicamente, los gestores de IBERIA han ido adoptando medidas de racionalización basadas en el cierre de rutas no rentables; especialmente en corto y medio radio. Estas medidas, insuficientes, han provocado que en la situación actual el tamaño de la compañía sea insuficiente para poder permitir la estructura de costes que tiene. Un negocio en el que, como decíamos anteriormente, se viene produciendo una reducción progresiva de los ingresos medios, está abocada a crecer a través de economías de escala.

Y, no nos equivoquemos, ni nos dejemos equivocar… No es Londres, no es Bristish Airways, no es IAG; “retroceder” la fusión con Bristish no sólo no arreglaría el problema, sino que lo acentuaría en mayor grado, al no poder optimizar rutas (ingresos y costes) con esta compañía y, probablemente, tampoco con American Airlines. Hoy en día acuerdos comerciales entre compañías aéreas (como el codeshare o código compartido), son insuficientes. La tendencia del mercado es la búsqueda de sinergias a través de grandes alianzas, como lo demuestra el reciente anuncio de Finnair a incorporarse a la alianza de British, American y la propia IBERIA.

La verdad de nuestros problemas en transporte aéreo no está ahí fuera (parafraseando el famoso the truth is out there de la serie expediente X); está en la propia gestión o definición estratégica.

Situación similar la de IBERIA a otro triste episodio de expediente laboral en el sector ahora hace un año, la compañía SPANAIR. El problema de SPANAIR ni era IBERIA, ni VUELING, ni AENA; era la definición de una estrategia de negocio y de compañía basada en el voluntarismo y en el idealismo.

Lástima, que al final, entre las dos compañías casi 8.000 personas y familias puedan verse abocadas a encontrarse sin trabajo por estos tristes motivos.

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